分析师如何帮助业务（下）

上篇我们贴合公司业务，讲一些大概率后续要用到的方法论，干货。ps：这部分停留在对术（方法）的研究，道（战略）的研究后续再与大家分享。

一、了解公司客户

用户画像分析字段非常多，但一般在描绘用户画像前，我们会优先评价价值，其次再做价值用户画像。高频的低客单价尤其重要。

1、RFM模型

R：最近一次用户最近交易时间

F：最近一段时间用户下单&续费次数

M：最近一段时间用户在平台消费金额

RFM模型的数学解释：如果高于平均值负值为1，低于平均值赋值为0，那么（1，1，1）为重要价值客户…

该模型与保险、互助业务是非常匹配试用的，在微爱业务，我们可以用伪RFM模型，即

R：最近一次用户转发时间

F：最近一段时间内用户转发次数

M：最近一段时间内用户转发UV

当然，一般的数据展示工具是无法做出立体RFM的，一般为了方便，我们会将其转化成树形图+散点图形式来进行是分类识别。

2、Cohort模型

RFM是在有限时间段内客户质量的划分，Cohort是对客户生命周期的认知。

一般情况下，我们进行日维度与日转化率或者累积转化率进行识别即可，参照以下案例：

cohort模型

公众号粉丝转互助的cohort

另外，我们也可以在进行某个动作后，去看该动作下cohort走势，以此观测动作影响周期。当然，一般识别动作价值，我们用AB，目的不同，使用的模型也不一样。

二、初步了解业务

1、波特五力模型

了解公司，要清晰公司在行业内所处地位，方法很多。这部分本身是【道】的范围，因为比较重要，先讲一下，等后续讲战略房子时会再详细说。

2、货客人场模型

所有的生意都离不开货品（可能包含产品）、客户、人（从事销售行为的伙伴）、场（资源运维）

• 货客人作为核心资源，要清晰资源间的互相占有度
• 场运维要研究各级转化率的关键影响指标

在新零售中，我们也讲货人场模型，其中人指的是客户，场指的是触达场所或路径。

3、客户价值链法

当多业务互通并行时，我们可以选择解耦进行单一业务拆解，但是最终一定会形成一个集团层面的客户价值链地图。

客户价值链地图根据不同的比例尺可以做的简单或者复杂，一个将比例尺下沉到【一线行为动作】的map，将非常复杂，是需要各业务线分析师通力搭建的。

客户价值链地图随时间、策略变化而变化，是一个现状反应工具。

业务越复杂，我们越倾向于从去熵角度分析（关于增熵与逆熵后续再聊），以便我们做出的map更简洁，甚至能帮公司看到业务部门权责分配现状的问题。

说白了就是从客户触达公司开始，到他与公司全部价值交换完成，所经历的整体通路展现。要求在数据层面对公司业务全貌有非常清晰的了解，可以用类桑基图展示。

思考：

• 我们常讲的站内、站外流量，是否符合MECE？why？
• 如果从五力角度考虑呢

结论：

• 微爱的筹款用户属于个体供应商，应归类为供应商管理，筹款用户供应了（为谁？）大量潜在曝光、UV、用户

三、深入了解业务行为

1、核心指标的确认方法

①OSM（Objective-Strategy-Measurement）

②UJM（User-Journey-Map）

2、指标分级

④北极星指标的制定规则

阶段时间内，对业务有极其清晰影响效果的行为结果指标，一般有以下特征：

• 数据极易获取且高质量；
• 数据无作弊空间；
• 数据与业务行为强相关；

3、真·了解业务

这一点我没有特别好的方法论给大家，至少目前我用过的就是去一线做业务，但恰恰这一点非常重要，比如UV量下滑，你要能第一反应出大概是投放词包的问题还是落地页的问题，落地页哪个留电口或者弹出层转化占比是最高的，这样能帮助你快速定位问题。

除此之外，有一个公式分享一下：

F：产出

G：平台价值

m1：个人能力

m2：干系人能力

r：沟通成本

沟通永远是最有效达成产出的指标。

四、财务模型

一般情况下，公司的重要目标都有应收的增长，为了更好的贴合战略，作为分析师，必须清晰公司的收入与成本结构，财务报表主要分为：资产负债表、利润表、现金流量表三大主表。

对我们来说，其实单纯看P&L（损益表）就可以了。举例一家公司的P&L报表：